Ceo Lager Alternativer Og Equity Risiko Insentiver

En veiledning til administrerende direktørens kompensasjon. Det er vanskelig å lese forretningsnyheter uten å komme over rapporter om lønn, bonuser og aksjeopsjonspakker tildelt til daglig leder av børsnoterte selskaper. Få følelsen av tallene for å vurdere hvordan selskapene betaler sin topp messing. er ikke alltid lett Er executive kompensasjon som arbeider til fordel for investorer Her er noen retningslinjer for å sjekke selskapets kompensasjonsprogram. Risk og Reward Company boards, i det minste i prinsippet, prøver å bruke kompensasjonskontrakter for å justere ledere handlinger med selskapets suksess Ideen er at konsernsjefens ytelse gir verdier til organisasjonen. Betal for ytelse er det mantra de fleste bedrifter bruker når de prøver å forklare deres kompensasjonsplaner. Mens alle kan støtte ideen om å betale for ytelse, innebærer det at konsernsjefene tar på seg risikostyrere og faller med selskapets formuer Når du ser på et selskaps kompensasjonsprogram, er det verdt å sjekke for å se hvor mye innsats Ledere har i å levere varene til investorer La oss se på hvordan forskjellige former for kompensasjon setter en administrerende direktør s belønning i fare hvis ytelsen er dårlig. For mer om dette, sjekk ut Evaluering Executive Compensation Cash Base Lønn I dag er det vanlig for Konsernsjef for å motta basalønn godt over 1 million Med andre ord får konsernsjef en fantastisk belønning når selskapet gjør det bra, men mottar fortsatt belønning når selskapet gjør det dårlig. På egen hånd gir store basalønner lite incitament til ledere å jobbe hardere og ta smarte beslutninger. Bonuser Vær forsiktig med bonuser I mange tilfeller er en årlig bonus ikke noe mer enn en grunnlønn i forkledning. En konsernsjef med en million lønn kan også få en 700.000 bonus. Hvis noen av den bonusen sier 500.000, gjør det ikke varierer med ytelse, og konsernsjefens reelle lønn er 1 5 millioner. Bonuser som varierer med ytelse er en annen sak. Det er vanskelig å argumentere med ideen om at konsernsjef som vet at de vil bli belønnet for ytelse, pleier å være perfeksjonerte Orm på et høyere nivå CEOs har et incitament til å jobbe hardt. Fordeling kan måles av et hvilket som helst antall ting, for eksempel fortjeneste eller omsetningsvekst, avkastning på egenkapital eller kursøkning. Men ved hjelp av enkle tiltak for å fastslå passende lønn for ytelse kan det være vanskelig Finansielle beregninger og årlige aksjekursgevinster er ikke alltid et godt mål for hvor godt en leder utfører sin jobb. Ledere kan få urettferdig straff for engangshendelser og tøffe valg som kan skade ytelsen eller forårsake negative reaksjoner fra markedet. Det er s opp til styret for å skape et balansert sett med tiltak for å bedømme konsernsjefens effektivitet Lær mer om å bedømme konsernsjefens prestasjoner i Evaluering av selskapets ledelse. Støttealternativer Bedrifter som trompettopsjoner som vei for å knytte leders økonomiske interesser til aksjonærer interesser. Men alternativer er langt fra perfekte Faktisk, med muligheter, kan risikoen bli dårlig skjev Når aksjer går opp i verdi, kan ledere gjøre en formue fra opsjoner - men når de faller, taper investorene mens ledere ikke er verre enn før. Faktisk lar noen selskaper ledere bytte ut gamle opsjonsaksjer for nye, lavere aksjer når selskapets aksjer faller i verdi. Fortsatt incentivet for å holde aksjekursen oppover, slik at opsjonene vil holde seg i penger, oppfordrer ledere til å fokusere utelukkende på neste kvartal og ignorere aksjonærer langsiktige interesser. Alternativer kan til og med gi toppledere mulighet til å manipulere tallene for å sikre at de kortsiktige målene er møtt som knapt forsterker forbindelsen mellom administrerende direktører og aksjonærer. Stock Eierskap Akademiske studier sier at felles aksjeeierskap er den viktigste prestasjonsdriveren. En måte for konsernsjefene å virkelig ha sine interesser knyttet til aksjonærer er at de skal eie aksjer, ikke alternativer Ideelt sett innebærer det å gi ledere bonuser på betingelse av at de bruker pengene til å kjøpe aksjer. Ansikt Det øverste ledere fungerer mer som eiere når de har en innsats i virksomheten Hvis du lurer på forskjellen i aksjer, kan du se vår grunnleggende veiledning for Stocks. Finne tallene Du finner en hel rekke informasjon om et selskaps kompensasjonsprogram i sin regulatoriske arkiv Form DEF 14A, arkivert med Securities and Exchange Commission gir sammendrag av kompensasjon for selskapets administrerende direktør og andre høyest betalte ledere. Når du vurderer grunnlønn og årlig bonus, ser investorene å se at selskaper gir en større del av kompensasjon som bonus i stedet for grunnlønn. DEF 14A bør tilby en forklaring på hvordan bonusen bestemmes og hvilken form belønningen tar, enten kontanter, opsjoner eller aksjer. Informasjonen på konsernsjef aksjeopsjoner kan også bli funnet i oppsummeringstabellene Skjemaet beskriver frekvensen av aksjeopsjoner og antall premier mottatt av ledere i løpet av året. Det viser også re-prissetting av aksjeopsjoner. Proxy-setningen er hvor du kan finne tall på ledere som er nyttige eier ip i selskapet Men ikke ignorere tabellens medfølgende fotnoter Der finner du ut hvor mange av de aksjene aksjeelskapet faktisk eier og hvor mange er uutnyttede opsjoner Igjen er det beroligende å finne ledere med stor aksjeeierskap. Konklusjon Vurderer administrerende direktør kompensasjon er litt av en svart kunst. Tolkning av tallene er ikke veldig greit. Det er likevel verdifullt for investorer å få en følelse av hvordan kompensasjonsprogrammer kan skape incitamenter - eller desinfiserende - for toppledere å jobbe for eierne. Renten som en depotinstitusjon låner midler til i Federal Reserve til en annen deponeringsinstitusjon.1 Et statistisk mål for spredning av avkastning for en gitt sikkerhets - eller markedsindeks Volatilitet kan enten måles. En handling som den amerikanske kongressen vedtok i 1933 som Banking Act, som forbød kommersielle banker å delta i investeringen. Nonfarm lønn refererer til noen jobb utenfor gårder, private husholdninger og nonprofit sektor Den amerikanske arbeidsforeningen. Valuta forkortelsen eller valutasymbolet for den indiske rupee INR, indiens valuta Rupee består av 1.An første bud på et konkurs selskaps eiendeler fra en interessert kjøper valgt av konkursfirmaet Fra et basseng av bidders. CEO Stock Options og Equity Risk Incentives. We tester hypotesen om at risikostimulerende effekter av administrerende direktør aksjeopsjoner tilskudd ledere til å ta på seg mer risiko enn de ellers ville bruke et utvalg av fusjoner vi dokumentere at forholdet mellom avkastningsavkastningen etter fusjonen før fusjonen er positivt knyttet til risikopåvirkningseffekten av konsernopsjonsopsjonskompensasjon, men dette forholdet er betinget av fast størrelse, med fast størrelse som har en modererende effekt på aksjeopsjonsvirkningen Ved å bruke en bredere tidsserie tverrsnittsprøve av firmaer finner vi et sterkt positivt forhold mellom konsernets risikoprinsjøring innebygd i aksjeopsjoner og påfølgende eq uity return volatilitet Som i tilfelle av fusjonsprøven, er dette forholdet sterkere for mindre bedrifter Copyright Blackwell Publishers Ltd, 2006. Hvis du opplever problemer med å laste ned en fil, sjekk om du har det riktige programmet for å se det først I tilfelle ytterligere problemer les IDEAS hjelpesiden Merk at disse filene ikke er på IDEAS-siden. Vær vær tålmodig da filene kan være store. Hvis tilgangen til dette dokumentet er begrenset, kan det være lurt å se etter en annen versjon under Beslektet forskning nedenfor eller søk for en annen versjon av det. Artikkel levert av Wiley Blackwell i sin journal Journal of Business Finance mer. Ny papirer via email. Subscribe til nye tillegg til RePEc. Author registration. Public profiler for økonomi forskere. Universell rangering av forskning innen økonomi relaterte felt . Hvem var en elev av hvem, ved hjelp av RePEc. RePEc Biblio. Curated artikler papirer på ulike økonomi emner. Last opp papiret ditt for å bli oppført på RePEc og IDEAS. Blog aggregator for økonomi research. Cases of plagiarism in Economics. Job Market Papers. RePEc Working Paper Series dedikert til jobben markedet. Fantasy League. Pretend du er på roret av en økonomi avdelingen. Tjenester fra StL Fed. Data, forskning, apps mer fra St Louis Fed. CEO Incentives Det er ikke hvor mye du betaler, men hvordan. Ankomsten av våren betyr enda en runde i den nasjonale debatten om executive compensation. Snart vil virksomhetspressen trompet svare på spørsmålene det spør hvert år. Hvem var høyest betalte administrerende direktører Hvor mange ledere gjorde mer enn en million dollar Hvem mottok de største løftene Politiske tall, fagforeningsledere og forbrukeraktivister vil utstede nåkjente avslag på ledende lønninger og oppfordre til at styremedlemmer bekjempe topplønn for å være interessert i sosial egenkapital og statemanship. The kritikere har det galt Det er alvorlige problemer med administrerende direktørens erstatning, men overdreven lønn er ikke det største problemet. Det ubøyelige fokuset på hvor mye konsernsjef er betalt, viderefører p ublic oppmerksomhet fra det virkelige problemet hvordan administrerende direktører blir betalt I de fleste offentliggjorte selskaper er kompensasjonen til toppledere nesten uavhengig av ytelse. I gjennomsnitt betaler corporate America sine viktigste ledere som byråkrater. Det er så rart at så mange konsernsjefer fungerer som byråkrater i stedet for de verdiøkende entreprenørene, må selskapene forbedre sin stilling i verdensmarkedet. Vi har nylig gjennomført en grundig statistisk analyse av utøvende kompensasjon. Vår studie inneholder data om tusenvis av administrerende direktører som strekker seg over fem tiår. Baseprøven består av informasjon om lønn og bonuser for 2.505 konsernsjef i 1.400 offentlig holdt selskaper fra 1974 til 1988 Vi har også samlet data om aksjeopsjoner og aksjeeierskap for konsernsjefene i de 430 største offentliggjorte selskapene i 1988 I tillegg tok vi ut kompensasjonsdata for ledere på mer enn 700 offentlige selskaper for perioden 1934 til 1938. Vår analyse fører oss til konklusjoner som er i strid med t Han har visdom på konsernsjef. Til tross for overskriftene mottar toppledere ikke rekordlønn og bonuser Lønn og bonuser har økt de siste 15 årene, men administrerende direktørnivåer er akkurat nå i ferd med å komme seg til hvor de var 50 år siden I perioden 1934 til og med 1938 var gjennomsnittlig lønn og bonus for administrerende direktører fra ledende selskaper på New York Stock Exchange 882.000 i 1988 dollar For perioden 1982 til 1988 var gjennomsnittlig lønn og bonus for administrerende direktører i sammenlignbare selskaper 843.000. i lederkompensasjon reflekterer ikke endringer i bedriftsprestasjoner Vår statistiske analyse utgjorde et enkelt, men viktig spørsmål For hver 1.000 endring i markedsverdien til et selskap, hvor mye forventer selskapets rikdom s CEO Svaret varierte mye over våre 1400- selskapseksempel Men for median-konsernsjefen i de 250 største selskapene, svarer en 1000 endring i bedriftsverdi til en endring på bare 6 7 cent i lønn og bonus over to år Regnskap for alle monetære kilder til konsernsjef gir lønn og bonus, aksjeopsjoner, eide aksjer og endring av sannsynligheten for avskedigelse en 1.000 endring i bedriftsverdi tilsvarer en endring i konsernets kompensasjon på kun 2 59pensjon for administrerende direktører er ikke mer variabel enn kompensasjon for timelønnede og lønnede ansatte I gjennomsnitt mottar administrerende direktører om lag 50 av deres grunnlønn i form av bonuser. Disse bonusene gir ikke store svingninger i konsernkompensasjon. En sammenligning av årlige inflasjonsjusterte lønnsendringer for administrerende direktører fra 1975 til 1988 og betale endringer for 20.000 tilfeldig utvalgte timelønnede og lønnede arbeidstakere viser bemerkelsesverdig liknende utdelinger. Dessuten tok en mye lavere prosentandel av konsernsjefene reelle lønnsreduksjoner i løpet av denne perioden enn arbeidstakere. Med hensyn til lønn for ytelse, blir administrerende direktørens verre enn verre Den mest sterke sammenhengen mellom aksjonærerformue og executive wealth er direkte aksjeeierskap av konsernsjef Ennå administrerende direktør s tock eierskap for store offentlige selskaper målt som en prosentandel av totalt utestående aksjer var ti ganger større på 1930-tallet enn på 1980-tallet Selv i de siste 15 årene har konsernsjefene i prosent av bedriftsverdien blitt redusert pensjonspolitikk en av de viktigste faktorene i en organisasjons suksess Ikke bare formen det på hvordan toppledere oppfører seg, men det hjelper også med å avgjøre hva slags ledere en organisasjon tiltrekker seg. Dette er det som gjør at vokalprestene over administrerende direktør betaler så skadelig. Ved å sikte mot sine protester på kompensasjonsnivåer, ubudne men innflytelsesrike gjester på ledelsesforhandlingsbordet presser forretningspressen, fagforeninger, politiske figurer, skremme styremedlemmer og begrenser typene av avtaler som er skrevet mellom ledere og aksjonærer. Som et resultat av offentlig press blir styremedlemmer uvillige til å belønne administrerende direktører med betydelig og dermed svært synlig økonomisk gevinster for overlegen ytelse Naturligvis blir de også motvillige til å imposere e meningsfylte økonomiske straffer for dårlig ytelse Den langsiktige effekten av denne risikofylte orienteringen er å ødelegge forholdet mellom lønn og ytelse og forankre byråkratiske kompensasjonssystemer. Vi argumenterer for at konsernsjef er underbetalt. Hvis vi mener dette ville ville gjennomsnittlig konsernsjef betale være høyere hvis forholdet mellom lønn og ytelse var sterkere svaret er ja Mer aggressive lønnsystemer og høyere sannsynlighet for avskedigelse for dårlig ytelse vil gi kraftig lavere kompensasjon for mindre dyktige ledere Over tid vil disse lederne bli erstattet av mer kunnskapsrike og mer motiverte ledere som i gjennomsnitt ville utføre bedre og tjene høyere lønnsnivå. Eksisterende ledere ville ha større incitamenter til å finne kreative måter å forbedre bedriftens resultater, og deres lønn ville også øke. Disse økene i kompensasjonsdrevet Gjennom forbedret forretningsprestasjon ville ikke representere overføring av formue fra aksjonærer til ledende ansatte Ra Deretter ville de belønne ledere for den økte suksessen fostret av større risikovilliggjøring, innsats og evne. Betale administrerende direktører bedre ville til slutt bety å betale den gjennomsnittlige konsernsjefen mer Fordi innsatsene er så høye, vil den potensielle økningen i bedriftens ytelse og potensielle gevinster til aksjonærene er stor. Hvordan kompensasjonsforanstaltninger oppe. Eierne stoler på at konsernsjefene vedtar retningslinjer som maksimerer verdien av sine aksjer. Som andre mennesker, har administrerende direktører en tendens til å engasjere seg i aktiviteter som øker sitt eget velvære. En av de mest kritiske rollene til styret skal skape incitamenter som gjør det i konsernsjefens beste interesse å gjøre hva som er i aksjonærens beste interesser Konseptuelt er dette ikke en vanskelig utfordring Noen kombinasjoner av tre grunnleggende retningslinjer vil skape de rette monetære incentiver for administrerende direktører for å maksimere verdien av deres selskaper.1 Styrene kan kreve at konsernsjefene blir store eiere av selskapets aksjer.2 Lønn, bonuser og aksjeopsjoner kan bli strudd ctured for å gi store belønninger for overlegen ytelse og store straffer for dårlig ytelse.3 Trusselen om avskedigelse for dårlig ytelse kan gjøres virkelig. Dessverre, som våre studiedokumenter, er realiteten av utøvende kompensasjon i strid med disse prinsippene. Vår statistiske Analysen avviker fra de fleste studier av lederkompensasjon Til forskjell fra de årlige undersøkelsene i næringspressen fokuserer vi for eksempel ikke på årets nivåer av kontantkompensasjon eller kontantkompensasjon pluss opsjoner som utøves. I stedet bruker vi regresjonsanalyse til 15 års verdi av data og estimere hvordan endringer i bedriftens ytelse påvirker administrerende direktørers erstatning og formue over alle relevante dimensjoner. Vi stiller følgende spørsmål Hvordan påvirker en endring i ytelse nåværende kontantkompensasjon, definert som lønnsendringer og bonus over to år. Hva er velstandseffekten de nåverdi av disse endringene i lønn og bonus Hvordan påvirker en endring i bedriftens ytelse sannsynligheten av konsernsjefen bli avvist, og hva er den økonomiske effekten av denne nye avskedsannsynligheten Endelig, hvordan påvirker en endring i bedriftens resultat verdien av administrerende direktørs opsjoner og aksjer, hvorvidt konsernsjefen utøvde opsjonene eller solgte aksjene For en diskusjon av vår metodikk, se innsatsen, hvordan vi vurderer å betale for ytelse. Hvordan vurderer vi å betale for ytelse. Vår analyse bygger hovedsakelig på to kilder til data årlige utøvende kompensasjonsundersøkelser publisert i Forbes magazine fra 1975 til 1988 og Standard Poor s Compustat-fil Basisprøven inneholder informasjon om 2.505 konsernsjef fra 1.400 selskaper Vi anslår lønnsomhetsfølelser for hver konsernsjef ved hjelp av en rekke statistiske teknikker. Funnene som er rapportert i tabellen Den svake staten for lønn for ytelse representerer median og mellom 50 administrerende direktører i en Eksempel på de 250 største selskapene. Kanskje den beste måten å illustrere vår metodikk på er å gjennomgå beregninger for lønnsomhet for en singl e CEO, for eksempel David H Murdock fra Castle Cooke, Inc. som topplisten vår liste over store selskapets administrerende direktører med de beste insentiver. For hvert element i Murdock s kompensasjon, estimerte vi svar på det samme spørsmålet. Hvordan endrer kompensasjonselementet som svar til 1.000 endring i bedriftsverdi, målt ved årlig aksjekursvekst og utbytte. To årsendring i lønn og bonus Vi brukte minst kvadratisk regresjon for å beregne forholdet mellom dollarkursendringen i lønn og bonus og dollarkursendringen i aksjonærer rikdom for alle selskaper med minst syv år med lønnsendingsdata fra 1975 til 1988. Vi anslår en enkelt følsomhet for hver bedrift, og derfor beregner våre estimater for Castle Cooke data på både Murdock og hans forgjenger Donald Kirchhoff. Vi gjorde ikke bruk data på tre andre tidligere konsernsjef Robert Cook, Ian Wilson, og Henry Clark, Jr fordi de hver var som administrerende direktør i mindre enn to år, og vi kunne derfor ikke beregne lønn cha nges Regresjonsligningen bruker fjorårets ytelse i tillegg til årets ytelse som forklarende variabler Resultatet var. Endring i lønn og bonus 32,300 000986 Endring i årets aksjonærerformue 000219 Endring i forrige års eierskapsmessighet. Betalingsevne for ytelse er definert som estimert hellingskoeffisient i regresjonsligningen. For denne regresjonen er summen av estimert koeffisientene innebærer at hver 1000 økning i rikdom av Castle Cooke-aksjonærer tilsvarer en økning på 98 6 cent i årets lønn og bonus for Murdock, og en nedgang på 21 9 cent i neste år s lønn og bonus Dermed er den totale forventede økningen i lønn og bonus over to år er 77 cent per 1.000 verdiendring. Vi anslått 430 separate regressjoner som den for Murdock, etter å ha fjernet 740 selskaper på grunn av ufullstendig informasjon og 230 selskaper som ikke lenger var i prøven i 1988. t-statistikk for de enkelte regresjonene innebærer at gjennomsnittlige lønnsytningskoeffisientene er positive og statistisk forskjellig fra null på konfidensnivåer ex opptre 99.Pay-Related Wealth Estimatet på 77 cent er et nøyaktig mål på hvordan David Murdock s og Donald Kirchhoffs lønn og bonusendring på grunn av en 1000 endring i aksjonærverdien, men det undervurderer endringen i deres formue siden en del av endringen er permanent, vil de tjene det for resten av karrieren. I tillegg mottok Murdock og Kirchhoff annen inntekt som frynsegoder og utbetalinger fra langsiktige ytelsesplaner. Vi måler endringen i deres totale formue som den diskonterte nåverdien av den permanente komponenten av endring i kompensasjon pluss annen inntekt for året. For å estimere verdifallendringen, legger vi tre forutsetninger 1 alle endringer i lønn og bonus er permanente, mens andre lønnsformer er forbigående 2 Konsernsjefen mottar endringen i lønn og bonus inntil alder 66 og 3 lønnsøkningen til 66 år diskonteres til reell rente på 3 Den resulterende regresjonsligningen for Castle Cooke, basert på disse antagelsene, er. annen inntekt nåverdien av endring i lønn og bonus 150.000 00310 endring i årets aksjonærer rikdom 00060 endring i forrige år s aksjonærer rikdom. Summen av estimerte koeffisienter i denne regresjonen innebærer at Murdock s og Kirchhoff s rikdom som følge av endringer i lønn og bonus endres i gjennomsnitt 3 70 for hver 1.000 endring i markedsverdien til Castle Cooke. Støttealternativer Aksjeopsjoner er en stadig viktigere del av executive compensation-pakker, og deres verdi er direkte knyttet til endringer i aksjekurs. aksjeopsjon gir ikke samme incitamenter som å eie en andel av aksjen en skillnad som ofte overses av kompensasjonsutøvere. For eksempel belønner aksjeeierskap både prisøkning og utbytte, mens opsjoner belønner bare verdsettelse. I tillegg endres verdien av et alternativ med mindre enn 1 når aksjekursen endres med 1 Hvor mye mindre er avhengig av faktorer som rentesatser, utbytteutbytte og wh eter alternativet er inn i eller ut av pengene. Våre simuleringsresultater viser at 60 cent er en god tilnærming til verdiendringen av pengepengene for et selskap med et gjennomsnittlig utbytte på 5 kroner. Dette gjelder for et rimelig utvalg av løpetid, variasjon av aksjeavkastning og renter. Vi samlet data på totale opsjoner som hver av konsernsjefene har fra proxy-uttalelsene utstedt i forkant av selskapets 1989 års møte. Dessverre blir ikke utestående opsjoner rapportert alltid på proxy-setninger Så vi anslår Murdock s utestående opsjoner som opsjoner gitt i 1988 50 000 aksjer pluss opsjoner utøves innen 60 dager 300 000 aksjer Castle Cooke hadde 59 3 millioner aksjer utestående En 1.000 endring i aksjonærer rikdom tilsvarer følgende verdiendring av Murdock s options. Thus Murdock s opsjonsrelaterte formue endrer seg med 3 54 for hver 1.000 endring i aksjonærenes formue. Dette estimatet understryker verdiendringen av sine opsjoner t o i hvilken grad han har opsjoner som er gitt før 1988, som ikke kan utøves innen 60 dager. Vi undervurderer også verdiendringsendringen dersom hans utestående alternativer er i pengene, mens vi overstiger verdiendringen av alternativene som ikke er for pengene..Disisjonelle insentiver Trusselen om å bli sparket for dårlig ytelse gir både monetære og ikke-monetære insentiver til konsernsjefene for å maksimere verdier. Vi anslår de økonomiske insentiver knyttet til avskedigelse gjennom en fire-trinns prosess. Først bruker vi ikke-lineære logistiske regresjonsteknikker på vår 1974 gjennom 1988 utvalg av 2.505 konsernsjef, estimerer vi sannsynligheten for at en administrerende direktør vil forlate jobben som en funksjon av næringsliv, selskapsstørrelse, administrerende direktør alder, markedsrelativ ytelse og forsinket markedsrelativ ytelse. For det andre beregner vi poengestimater av avvikssannsynlighetene når selskapet oppnår markedsrenten i to år kontra når selskapet innser at aksjekursen returnerer 50 under markedet i to påfølgende år, Thir d, vi multipliserer forskjellen i disse to avskjedssannsynlighetene med den verdifulle verdien av konsernsjefens potensielle tapte lønninger, forutsatt at konsernsjefen ville ha mottatt nåværende lønn til 66 år og, hvis avskediget, aldri virker igjen Fjerde, beregner vi oppsigelse følsomhet ved å dele konsernets potensielle formue tap av aksjonær tap som er knyttet til å tjene 50 lavere markedsavkastning i to år. I Murdock s tilfelle, sannsynligheten for at en 65 år gammel administrerende direktør i en mindre enn median - Størrelsesfirmaet forlater sin jobb er 20 7 år når selskapet tjener markedsavkastningen og 23 9 når selskapet fortjener 50 under markedsavkastningen i to rette år. Sannsynligheten for at Murdock vil bli sparket eller oppfordret til å forlate for dårlig ytelse, er 3 2 Murdocks oppsigelsesrelaterte tap er hans 1 5 millioner 1988 lønn multiplisert med omsetningssannsynlighetsforskjellen, eller om lag 48.000 Hvis Murdock hadde vært yngre enn 65, ville vi ha beregnet nåverdien av hans 1988-lønn Jeg nådde 66 Castle Cooke-aksjonærer, på den annen side ville miste om lag 1 25 milliarder av deres 1 67 milliarder egenkapital fra to rette år med 50 under markedsprestasjoner. Murdocks potensielle formueforlengelse er dermed ca 3 8 cent per 1000 tapte av aksjonærer. Det er viktig å merke seg at mens våre estimater av andre konsernkonkurransekilder bruker data for det enkelte konsernsjef, er våre estimater av ytelsesfølsomhet for konsernsjef basert på hele prøven. Det er generelt umulig å foreta bedriftsspesifikke estimater av rikdomseffekter av oppsigelsestrusler. Stats eierskap Den viktigste komponenten av konsernsincitamenter er også enklest å måle. I mars 1989 holdt Murdock direkte 13.203.932 aksjer av Castle Cooke. I tillegg har hans barn 80.870 aksjer i tillit. Alt fortalt, hans familie har 13.284.802 aksjer, eller 22 42 av Castle Cookes utestående lager. Hans totale aksjerelaterte insentiver er omtrent 224 24 per 1.000 endring i markedsverdi. David Murdocks totale følsomhet for lønnsomhet er bare summen av følsomhetene til hvert kompensasjonselement, eller 231 53 per 1.000 endring i aksjonærverdien. Dette gjør Murdock administrerende direktør med de beste insentiver i de 250 største selskapene. Tabellen The Svak tilstand for lønn for ytelse gir en detaljert gjennomgang av våre viktigste funn for en undersamling av administrerende direktører i de 250 største offentliggjorte selskapene Sammen driver disse konsernsjefene bedrifter som genererer inntekter på over 2 2 billioner og sysselsetter mer enn 14 millioner mennesker. Resultatene er både slående og bekymrende En 1.000 endring i bedriftsmarkedsverdi definert som kursprisøkning pluss utbytte tilsvarer en toårsendring i administrerende direktør lønn og bonus på mindre enn en krone de langsiktige effektene av den endringen legger mindre enn 45 cent til Konsernsjefens verdier En 1.000 endring i bedriftsverdi oversetter til en estimert medianendring av et nikkel i administrerende direktør formue ved å påvirke avskedigingsutsikter. På medianen, aksjeopsjon s legger til ytterligere 58 cent incentives Endelig endres verdien av aksjer eid av median CEO med 66 cent for hver 1000 økning i bedriftsverdi Alle fortalte, for median executive i denne delprøven, en 1.000 endring i bedriftens ytelse oversetter inn i en 2 59 endring i administrerende direktørens verdier Tabellen rapporterer også estimater for konsernsjefene i nedre og øvre grense av de to midtkvartene av prøven. Svak tilstand for lønn for resultatoppmerking Median individuelle komponenter legger ikke til median total endring i administrerende direktør rikdom siden summen av mediører ikke generelt er lik median av summen. Denne graden av lønnsomhet for kontantkompensasjon gir ikke tilstrekkelige incentiver for ledere for å maksimere bedriftens verdi. Vurder en bedriftsleder hvis kreative strategiske plan øker en selskapets markedsverdi med 100 millioner Basert på vår studie, kan median CEO forvente en toårig økning i lønn og bonus på 6.700 neppe en meningsfylt belønning for en slik utestenging prestasjon hans livstidsformue vil øke med 260 000 mindre enn 4 av nåverdien av median administrerende direktør s eierandeler og gjenværende levetid lønn og bonus betalinger 1. eller i stedet vurdere en administrerende direktør som gjør en sløsing investering nye fly for executive flåten, eller et spanking tillegg til hovedkvarteret bygningen som fordeler ham, men reduserer markedsverdien av selskapet med 10 millioner. Denne administrerende direktørens totale formue, dersom han er representativ for vårt utvalg, vil avta med bare 25 900 som følge av denne misligholdte investeringen ikke mye av en disincentive for noen som tjener i gjennomsnitt 20.000 per uke. En måte å utforske virkeligheten på konsernsjef kompensasjon er å sammenligne dagens praksis med de tre prinsippene som vi skisserte tidligere. La oss adressere dem en om gangen. av selskapets aksje Den mest kraftige sammenhengen mellom aksjonærerformue og executive wealth er direkte eierskap av aksjer av konsernsjef De fleste kommentatorer ser på konsernsjefens egne erstatte fra ett av to perspektiver dollarverdien av konsernsjefens beholdning eller verdien av sine aksjer i prosent av hans årlige kontantutligning. Men når man prøver å forstå de incitamentelle konsekvensene av aksjeeierskap, teller ingen av disse tiltakene for mye. Det som virkelig betyr noe er andelen av selskapets utestående aksjer konsernsjef eier. Ved å kontrollere en meningsfull prosentandel av selskapets egenkapital, oppnår toppledere en direkte og kraftig tilbakemeldingseffekt fra endringer i markedsverdien. Tenk igjen om at konsernsjef legger jetfly til bedriftsflåten. - relatert tilbakemeldingseffekt av denne verdifulle investeringen om 6 600 er liten fordi denne utøvende er typisk for vårt utvalg, hvor median-konsernsjefen kun kontrollerer 066 av selskapets utestående aksjer. Dessuten betaler dette formuet tapet om to dager for den gjennomsnittlige administrerende direktøren i et topp 250 selskap er det samme om aksjebeholdningen representerer en stor eller liten brøkdel av konsernsjefens totale formue. Men hva om dette CE O heldige aksjer i selskapet som kan sammenlignes med Warren Buffetts eierandel i Berkshire Hathaway-konglomeratet. Buffett kontrollerer, direkte og indirekte, om lag 45 av Berkshire Hathaway's egenkapital. Under disse omstendighetene vil aksjelaterte tilbakemeldingseffekter av en 10 millioner nedgang i markedsverdien er nesten 4 5 millioner et mye kraftigere incitament til å motstå sløsing med utgifter. I tillegg er disse forskjellene i konsernkompensasjon knyttet til betydelige forskjeller i bedriftsprestasjoner. Fra 1970 til 1988 gir den gjennomsnittlige årlige aksjekursen avkastning på de 25 selskapene med de beste Konsernsjefens incentiver ut av de største 250 selskapene som ble undersøkt i vår undersøkelse, var 14 5 mer enn en tredjedel høyere enn gjennomsnittlig avkastning på de 25 selskapene med de verste CEO-insentiver. En 100 investering i de 25 største selskapene i 1970 ville ha vokst til 1.310 etter 1988, sammenlignet med 702 for en tilsvarende investering i de 25 bunnene. De 25 konsernsjefene i store selskaper med de beste insentiverne Note Sample Co nsister av administrerende direktører i de 250 største selskapene, rangert etter salg i 1988. De 25 administrerende direktørene til store selskaper med de verste incentiverne Note Sample består av konsernsjef i de 250 største selskapene, rangert etter 1988-salg. Som en prosentandel av total verdiskaping, deler konsernsjef eierskap har aldri vært veldig høy Median konsernsjef i et av landets 250 største offentlige selskaper eier aksjer verdt litt over 2 4 millioner igjen, mindre enn 0 07 av selskapets markedsverdi. Dessuten eier 9 av 10 konsernsjef mindre enn 1 of their company s stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the company s outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their company s equity as Warren Buffett s share of Berkshire Hathaway Still, the basic lesson holds The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firm s outstanding equity Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their company s equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningf ul penalties for poor performance A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value does not create effective managerial incentives to maximize value In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face In this respect, cash compensation has ce rtain advantages over stock and stock options Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare 2.The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings For example, Warren Buffett s two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans We find this result surprising and symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value Because much of an executive s human capital and thus his or her value in the job market is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear the CEO position is not a very risky job Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club There are differences in the lag between input and output The measure of a baseball manager s success is the team s won-lost record this year the measure of a corporate manager is the company s long-term competitiveness and value For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our ba se sample 2,505 executives hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title but not their seat on the board only after reaching normal retirement age Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failure many underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place University of Rochester s Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution measured by stock returns are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution Yet the differences that Weisbach quantifies a 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggards are unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years than after average performance For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, there s no denying that the results of our study tell a bleak story Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on p erformance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits 4.Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth But if they don t that is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those t hat affect corporate market value why use such measures in the first place. Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workers dramatic evidence of compensation s modest role in generating executive incentives 5 Common Variability CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986 A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees 32 7 versus 29 7mon Variability CEO and Worker Wages. Looking Backward Pay for Perfo rmance in the 1930s. CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive whom we designate as the CEO in 748 large U S corporations in a wide range of industries Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value WPA compensation data are available for 60 of th is top quartile group averaging 112 companies per year , while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies averaging 345 companies per year. The results are striking Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930s more than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000 Over this same time period, there has been a tripling after inflation of the market value of top quartile companies from 1 7 billion in the 1930s to 5 9 billion in 1982 through 1988 Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantly from 0 11 in the 1930s to 0 03 in the 1980s Compensation was more variable in the 1930s as well The average standard deviation of the annual pay changes the best statistical measure of the year-to-year variability of compensation was 504,000 in the 1930s compa red with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies ranked by market value in 1938, 1974, and 1988 Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings The percentage of outstanding shares owned by CEOs including shares held by family members in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988 The trend is unmistakable as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure. Why don t boards of directors link pay more clos ely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis we ve seen overlooks one powerful ingredient the costs imposed by making executive salaries public Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them Public disclosure of what the boss makes g ives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by capping explicitly or implicitly the amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very often and that s precisely the problem Most critics of executive pay want it both ways They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of what s fair That won t work Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women runn ing billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay Yet there have been a few prominent examples Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time CEO Alan Greenberg s 2 9 million salary and bonus was the nation s fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firm s compensation system Under private ownership, compensation of the firm s managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earnings a tight link between pay and performance Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firm s 95 managing directors A public outcry ensued Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firm s adjusted pretax earnings in excess of 200 million According to one account, the firm s business success had yielded an embarrassment of riches for top executives 6.More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate This president is compensated with a straight fraction of his subsidiary s earnings above a minimum threshold, with no upper bound Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the company s outstanding executives Why doesn t he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made public a disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure Indeed, without disclosure we could not have conducted this study But it s time compensation committees stood up to ou tside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain. The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interests incentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions. It is go od when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards. People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decade the stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We don t understand why commentators find this trend so mysterious A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performancepensation systems in professions lik e investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter Gamble over Morgan Stanley or McKinsey Company. Most careers, including corporate management, require lifetime investments Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1 35 million to nearly 1 6 million Partners at the very top of these firms earned substantially more When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1 6 million or 1 2 million in 1989 The answer is, few or none How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the country s brightest students. Salaries for Top Lawyers Are High Source The American Lawyer, July August 1989, p 34pensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 mostly through exercising stock options , and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source Financial World, July 11, 1989 Average earnings are based on Financial World s lower bound earnings estimate, p 32.The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives But that s not the relevant comparison The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performance and the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isn t Everything. Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on compe titiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests Until directors recognize the importance of incentives and adopt compensation systems that truly link pay and performance large companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation. Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average but not in front of the pack Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value Surveys that rank the country s highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The bas ic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey Instead of reporting who s paid the most, our survey reports who s paid the best that is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sources including salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performancepensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about leve ls of pay and not about pay for performance Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEO s pay by relating it to company performance in some fashion The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly For example, Business Week s 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEO s total compensation, both measured over three years Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least Fortune s 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEO s age and tenure, company size, location, industry, and performance Although the author cautions against taking the results too literally , CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disney s Michael Eisner By all accounts, Mr Eisner s pay is wedded to company performance in addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984 But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders , while Fortune flags Eisner as the nation s third most overpaid CEO Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nation s fourth and ninth resp ectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data The results are summarized in the four nearby tables Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned , are summarized in the first two tables Castle Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231 53 for every 1,000 change in shareholder wealth His stockholdings contribute 224 24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7 29.With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings Donald Marron of Paine Webber is such an exception, wit h more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disney s Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1 41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value Carolina Power Light s Sherwood Smith, Jr receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings measured as a fraction of the total outstanding equity makes our list of low-incentive CEOs As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings and therefore the negative effect of size on incentives is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales See the table The Best of the Rest CEO Incentives in Smaller Companies Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest CEO Incentives in Smaller Companies Note Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unlo ading their stockholdings Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alone changes in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in th e last column The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales.1 The median CEO in our sample holds stock worth 2 4 million The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million At a real interest rate of 3 the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement the average for the sample is 4 6 million Thus total lifetime wealth from the company is 7 million.2 See Robert Gibbons and Kevin J Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p 30-S.3 See Jerold B Warner, Ross L Watts, and Karen H Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, January March 1988, p 461 and Michael S Weisbach, Outside Directors and CEO T urnover, Journal of Financial Economics, January March 1988, p 431.4 For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990.5 Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods See Kenneth J McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989.6 Wall Street Journal, March 21, 1986.A version of this article appeared in the May June 1990 issue of Harvard Business Review. Michael C Jensen the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J Murphy is an associate professor at the University of Rochester s William E Simon Grad uate School of Business Administration His earlier HBR article on executive compensation, Top Executives Are Worth Every Nickel They Get, appeared in the March April 1986 issue. This article is about BOARDS.